Trabalho presencial perde espaço e desafia empresas na contratação
A preferência por modelos híbridos e remotos muda a disputa por profissionais, mas a dificuldade de contratação também depende de salários, benefícios e condições de trabalho.
A exigência de comparecimento diário ao escritório tornou-se um ponto de negociação entre empresas e profissionais. Enquanto empregadores procuram manter equipes próximas, preservar a cultura organizacional e facilitar a supervisão, uma parcela dos trabalhadores prefere modelos híbridos ou remotos, que reduzem deslocamentos e oferecem maior autonomia. Essa diferença de expectativas desafia os processos de recrutamento e retenção, embora não explique, sozinha, todas as vagas que permanecem abertas no mercado brasileiro.
A discussão ganhou força depois da pandemia, quando empresas e funcionários experimentaram novas formas de organizar a rotina. O trabalho a distância deixou de ser uma possibilidade restrita a determinadas ocupações e passou a integrar as decisões de carreira de profissionais de diferentes idades. Com a retomada das atividades presenciais em muitas organizações, a definição de onde trabalhar tornou-se parte da negociação sobre salário, benefícios e qualidade de vida.
Pesquisas sobre o mercado de trabalho ajudam a dimensionar essa transformação. O levantamento global 2025 Gen Z and Millennial Survey, da Deloitte, reuniu 23.482 participantes de 44 países e identificou três fatores recorrentes nas decisões profissionais dessas gerações: dinheiro, propósito e bem-estar. O estudo não demonstra que todos os jovens rejeitem o escritório, mas indica que a escolha de um emprego envolve expectativas que vão além da remuneração.
A rotina e o custo de trabalhar presencialmente
Para quem mora longe do local de trabalho, a jornada não começa quando o expediente é registrado. Ela pode incluir ônibus lotado, trânsito lento, gastos com combustível e estacionamento, além de despesas com alimentação fora de casa. Quando o deslocamento consome várias horas por dia, a possibilidade de executar parte das tarefas remotamente passa a ter valor concreto na organização da vida pessoal.
Imagine um analista que consegue realizar relatórios, participar de reuniões virtuais e acompanhar indicadores pelo computador. Se a empresa exige presença diária, sem uma necessidade operacional clara, o profissional pode questionar o benefício dessa exigência. A situação muda quando o trabalho depende de equipamentos específicos, atendimento presencial ou colaboração que realmente exige proximidade física.
Essa distinção ajuda a evitar uma interpretação simplista do comportamento dos jovens. Não existe uma única geração com preferências uniformes: há profissionais que valorizam o convívio no escritório, outros que preferem trabalhar de casa e muitos que consideram o modelo híbrido um meio-termo. As escolhas também dependem da função, da fase da carreira, da estrutura doméstica e das condições oferecidas pelo empregador.
A pesquisa da Deloitte reforça que o desenvolvimento profissional continua relevante. O levantamento identificou oportunidades de aprendizagem, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e possibilidade de progressão na carreira entre os fatores valorizados pelos participantes. Portanto, a procura por flexibilidade não deve ser confundida automaticamente com falta de ambição ou desinteresse pelo emprego.
Empresas precisam entender por que as vagas não são preenchidas
Quando uma vaga recebe poucos candidatos ou registra alta rotatividade, atribuir o problema exclusivamente à resistência ao presencial pode levar a decisões equivocadas. Salários abaixo do mercado, benefícios insuficientes, jornadas pouco previsíveis, localização desfavorável e ausência de perspectivas de crescimento também influenciam a escolha de um emprego.
A Robert Half, consultoria especializada em recrutamento, aponta que as organizações adotam diferentes combinações de trabalho presencial, remoto e híbrido. Em sua análise sobre os modelos de trabalho, a empresa identifica o formato híbrido com dias presenciais definidos como uma prática frequente entre as organizações consultadas, enquanto a flexibilidade para o próprio profissional escolher os dias de comparecimento aparece em proporção menor.
Os dados ajudam a compreender o descompasso entre as políticas empresariais e as expectativas de parte dos profissionais, mas não autorizam concluir que esse seja o principal motivo de todas as dificuldades de contratação no Brasil. Para estabelecer essa relação, seria necessário examinar os motivos de recusa de propostas, as condições salariais, o perfil das vagas e as diferenças entre setores.
No comércio, na indústria, na gastronomia e nos serviços de atendimento, por exemplo, a presença física costuma ser indispensável para executar as atividades. Nesses segmentos, a resposta pode estar em escalas mais previsíveis, treinamento, remuneração compatível e benefícios que reduzam os custos da rotina. Já em funções administrativas e digitais, a empresa pode avaliar se todos os dias de escritório são realmente necessários.
Presença física pode ter valor, mas precisa de propósito
O escritório oferece vantagens que não devem ser ignoradas. A convivência pode facilitar o treinamento de profissionais em início de carreira, a troca de conhecimentos, a integração de novos funcionários e a resolução de problemas que exigem colaboração rápida. Para quem está aprendendo uma atividade, acompanhar colegas experientes pode ajudar a desenvolver habilidades que nem sempre são transmitidas com a mesma facilidade a distância.
O problema aparece quando a presença se transforma em objetivo por si só. Exigir que todos compareçam diariamente, sem considerar as características das funções, pode gerar custos sem produzir ganhos equivalentes. Reuniões desnecessárias, deslocamentos longos e controle baseado apenas no tempo passado no escritório alimentam a percepção de que a empresa valoriza a visibilidade mais do que os resultados.
A discussão não precisa terminar em uma escolha radical entre home office e retorno integral. Empresas podem reservar os dias presenciais para integração, planejamento, treinamento e atividades colaborativas, permitindo trabalho remoto nas tarefas que comportam essa organização. Em outras áreas, nas quais a presença é obrigatória, a prioridade deve ser melhorar as condições concretas de trabalho.
A gestão também precisa estabelecer critérios claros para avaliar desempenho. Cumprimento de prazos, qualidade das entregas, produtividade, segurança e satisfação dos clientes podem oferecer parâmetros mais úteis do que a simples contagem de horas no escritório. O modelo, porém, deve respeitar as particularidades de cada função e garantir que trabalhadores remotos não sejam excluídos de decisões ou oportunidades de promoção.
Flexibilidade não substitui salário nem perspectiva de carreira
A possibilidade de trabalhar de casa não compensa necessariamente uma remuneração insuficiente, uma liderança ruim ou a falta de oportunidades. O levantamento da Deloitte mostra que os profissionais das gerações Z e millennial procuram combinar segurança financeira, sentido no trabalho e bem-estar. Uma política de flexibilidade pode contribuir para a atração de talentos, mas precisa fazer parte de uma proposta profissional consiste
Também existem riscos no trabalho remoto. O isolamento pode dificultar a integração das equipes, enquanto mensagens fora do expediente e reuniões sucessivas podem ampliar a jornada. Sem limites bem definidos, a flexibilidade corre o risco de transformar a casa em uma extensão permanente do escritório.
No Paraná, a questão exige análises específicas para cada setor e região. Uma empresa de tecnologia em Curitiba enfrenta condições diferentes das de uma loja de rua, uma fábrica ou um restaurante. Não há, nas fontes consultadas para esta reportagem, evidência suficiente para afirmar que a resistência ao presencial seja a principal causa das vagas não preenchidas no Estado. Essa conclusão exigiria dados locais sobre recrutamento, remuneração, desistências e rotatividade.
O desafio para os empregadores é identificar o que realmente precisa ser presencial e o que pode ser organizado de outra maneira. Para os profissionais, a decisão envolve avaliar não apenas a liberdade de escolher onde trabalhar, mas também a qualidade da liderança, a remuneração, o aprendizado e as possibilidades de crescimento.
A disputa pelo talento tende a depender cada vez mais da capacidade de conciliar as necessidades da operação com expectativas profissionais diferentes. Mais do que decidir quantos dias os funcionários devem comparecer, as empresas terão de explicar o valor dessa presença e demonstrar o que oferecem em troca. Afinal, quando um candidato pode comparar propostas e condições de trabalho, a pergunta deixa de ser apenas quem está disposto a ocupar a vaga e passa a incluir por que ele deveria escolher aquela empresa.'
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Edição: Marcos Paulo Assis
Esta reportagem foi produzida com apoio de ferramentas de inteligência artificial, com apuração complementar, revisão, checagem e edição humana, seguindo os padrões editoriais do Paranashop.
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